针对《制药经理人》最新总结的国际制药企业销售模式变革趋势，本报特约撰稿人赵郑带你一起“去伪存真”，来看看哪些思路值得借鉴？哪些可望不可及？哪些“换汤不换药”？　　

　　日中则移，月满则亏，物盛则衰，天之道也

　　——《战国策·秦策》

　　全球制药巨头们的销售团队建设历程似乎正在验证着“月满则亏”的古老中国哲学智慧。曾几何时，各大制药企业开发了一大批划时代新药造福临床，需要雇佣更多销售代表参与临床交流。然而，当这个销售团队的规模大到无以复加的地步时，制药企业自身的研发能力开始衰竭，新产品匮乏以及不断攀升的营销From EMKT.com.cn开支令制药企业的销售团队显得越来越笨重，终于，10多年来销售团队扩张的“军备竞赛”第一次出现了停滞。

　　销售团队瘦身：兵贵精而不贵多

　　2007年，成千上万名销售代表收到了解雇通知书，裁员新高潮已然兴起。

　　一项调查发现，约有17%的大型制药公司缩减了至少15%的销售队伍。如此大幅度的变化显然反映了这样一个信息，那就是在过去5年内，制药巨头们再也不以规模庞大的销售团队为荣，目前各公司销售队伍增长已经趋于平缓。

　　颇具讽刺意味的是，虽然主动辞职率有所下降，但制药企业们为填补空缺职位所需要的时间正成上升趋势。换言之，不少公司正为了保持销售团队的满负荷运转苦苦挣扎。实际调查显示，有近1/4受访公司表示职位的平均空缺期超过2个月。很多公司开始接受没有医药行业经验的求职者，2007年有69%的公司接受无医药行业经验的求职者应聘，而这个数字在2006年仅为56%。“不能迅速完成销售代表招聘工作”的问题在生物技术企业内尤为突出，60%的公司出现这个问题，因为这些新兴企业对专科领域内的销售技巧提出了更高要求。

　　越来越多的公司意识到了销售精英或潜力巨大的销售新兵对公司的重要性。在这一基础上，一系列的规范管理流程正被植入到各公司的日常运营中，每一名销售代表的业绩也将由一套更合时宜的规范体系与指标进行考核。2007年，41%的制药公司已经开始这样的工作（这个数字在2006年与2005年分别为30%与22%）。新的评估体系不仅能让公司更好更快地挖掘内部销售精英，还能让每个销售代表了解新的考评系统，进而起到间接沟通作用。

　　在制药企业销售管理的转型过程中，选择专业化的销售外包公司无疑是一个不错的“拾遗补缺”，毕竟外部的专业营销资源能为公司带来巨大的便利性。2007年，约有1/5的制药公司选择了销售外包，这个数字与前一年的水平基本持平。与往年不同的是，很多公司似乎开始不愿意将外部营销人员招募为全职员工。2006年，几乎所有企业都招募了合同工，但在2007年这个数字却只有75%（也可能是受内部职员离职和销售团队精简影响）。

　　中国看点：

　　企业的营销由企划与执行两大板块组成，销售人员的数量和素质以及销售队伍的管理应该属于营销执行的研讨范畴。全球制药行业一线临床销售队员的削减趋势，其直接原因不仅仅来自于营销成本急速攀升的压力，而是持续上百年的销售模式遭遇全球经济一体化的快速实现，被动应战以适应市场变化的革新需求。

　　革新的需求客观存在，企业削减销售队员的举措，实质上是营销组织结构的大幅度调整。第一次世界大战是各强国结束冷兵器全面进入火器拼杀的时代，武器的进步带来了军事管理组织的急剧变化，管理士兵的一系列规程变了，作战方式也变了，盛行千年的“罗马军团”式进攻矩阵被无情的战争现实所改变。与之相似的是，企业过去依赖一线面对面的促销模式受到严峻挑战，而信息化时代正在扬弃着传统。

　　20世纪初，泰勒的管理学影响了整整一个世纪，今天各类公司所谓的人员管理无非是如何衡量工作当量的饱和程度及其设计的合理程度。上文精细地探讨仅仅限于这种管理的设计，事实上，制药企业对销售队员的管理可以吸收其他成熟行业的成功体制，加以类推，不必花大力气生造某种理论。制药企业的工作重心在哪里？在哪个支点的改革能起到杠杆效应？对国内企业而言，我们更要对眼花缭乱的市场环境变化做出判断，对自身适应市场变化的内部改造找准急所，充分掂量企业的承受能力，切忌大幅度改造，因为企业的承受能力往往比领导的创新意识慢好几拍。

　　笔者认为产品力的重心是技术层次，营销力的重心是营销模式的复制能力。销售精英就是团队中的销量支撑性人物，相当于冷兵器时代的个人英雄，依靠一群一线临床销售精英构建的销售队伍没有持续性，企业的市场基础是脆弱的，因为它不是建立在企业的品质品牌上，而是建立在这些销售精英的个人关系和能力上。

　　企业认识到了这一点，意图摆脱，着力重塑领导力。

    客户经理兴起：将贵谋而不贵勇

　　随着管理式医疗的兴起，面向全科医生的医药代表们的地位变得更为微妙，由于医疗保险机构对药品成本的控制越来越重视，各制药企业的客户管理部门也日显突出。不少制药公司表示，管理式医疗的兴起已经使得客户部门开始因公司的战略改变而在日常运营中为营销提供更强而有利的支持。因此，这一部门的人员正在不断扩充，其平均增长率的中位值约为25%。

　　与销售代表“未卜”前途不同的是，那些管理着成百上千个目标医生的客户经理们正成为聚光灯下的销售界新星。与销售代表不同的是，客户经理的职责与工作技能要求明显更高，他们往往要紧密地与各种管理式医疗或医生组织合作，推动其负责区域内各种推广与信息传递工作，协调各方资源，优化医保用药目录的改进与销售，以及通过战略性的客户管理赢得公司高级客户的忠诚度。

　　由于承担的职责不同，客户经理的收入远远高于销售代表。去年，区域客户经理的年均总收入为14.9万美元，全国客户经理的年均总收入为16.3万美元。不过有趣的是，他们的基本工资与奖金比例和销售代表非常接近，同为74:26。

　　由于客户经理的工作内容更全面，其工作业绩的衡量也更为复杂。相比于普通的销售代表，认定客户经理的哪些工作内容最终如何影响了销售业绩十分困难。正因为如此，客户经理近30%的奖金是由定性和定量因素综合决定的。

　　数据表明，客户经理的高收入策略颇具成效，因为2007年客户经理的平均人员周转率仅为1%。然而，约有1/3的公司依然对客户经理的周转有所顾虑，因为一旦某个经理离职，找到继任者并非易事。为此，制药公司正在对收入进行调整，为客户经理提供更多的职业发展机会，同时努力建立一个成熟的客户管理团队，营造一个正面的企业文化。