07年以来，医药零售市场发生的最大变化是越来越多的零售/连锁药店继海王星辰之后，纷纷举起贴牌和代理品种的大旗，并且利用其终端资源的优势，极力排斥利润低的同类品种。

　　前期许多中小OTC企业，靠自营和代理的品种，派驻一些促销员进行终端拦截，就会有不错的销量和利润，这种舒舒服服过日子的路子将越走越窄。

　　然而对中小企业来说，加强与强势终端的合作，意味着只有稀薄的利润和越来越少的话语权，这使得许多中小企业转向扎实的开展工作，向市场要利润。于是对财力和人力资源相对短缺的中小企业来讲，怎样有效地整合资源，因地制宜地开展系统化的营销就尤为重要。

　　目前规模大的OTC企业在一个省区的销售代表动则40、50人，有的甚至上百人，对他们来说，开展系统化营销人力资源是没有问题的，然而众多中小企业的销售代表一般负责3-5个县区，甚至1-3个地级市场。

　　中小企业的销售代表习惯了不断乘车的漂泊日子，正所谓选择了营销就选择了漂泊，然而此种形式的漂泊对市场来说就是走马观花，就是跑马圈地，在新产品推出之际，好像各市场都铺上货了，都在产量，然而产品卖了多年还是新品，市场始终不温不火或者越来越“夹生”。

　　中小企业一般有自己的主导销售品种，这是企业利润所在，根本所在，不得不做。同时越来越恶劣的市场竞争态势，又使得利润越来越少，不得不推广新品，培育新的利润增长点。这种情况下的系统化营销，建立在企业精准的市场定位和市场策略上。

　　中小企业一般都处于市场弱势，大多企业的成功之路是选择从单品到多品，从区域到整体的策略。总的原则是利用原有的人员覆盖，适度面上张开，集中点上突破。

　　中小企业的销售代表，凡是在企业呆上两年以上的，大多是大浪淘沙，优胜劣汰下的精英，他们基本能做到平日各自为战，需要时召之即来，来之即能战的水准，这是许多中小企业的一笔值得珍惜的资源。这也为中小企业开展系统化营销提供了人力保障。

　　根据确定的不同市场类型，梯次推进：

　　重点突破市场：选择好单品和目标市场，调集优秀的队伍，理顺渠道，加大力度投入。盯准竞品，力争销量与竞品持平或超过，将区域做成根据地。

　　开发性市场：有一个较好的渠道供应，同时相关点上的终端有良好的回转销售，适度加大资源和人力的投入，确保产品在点上的美誉度，为下一步的市场开发培育了立足点。

　　跑马圈地市场：利用销售代表在老产品维护中建立的资源，采取灵活的方式做市场（例如商业的分销推广、包销等）。

　　集中、协同、灵活地进行三种市场的开发，系统化营销对中小企业来讲初步形成。整个过程实际就是激活销售代表积极性，有效整合终端资源。

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