品类管理作为快速消费品一种先进的经营管理办法，自1997年引入中国以后，在各个行业都得以有效的运用，有效的提高了企业的销售额、利润率和库存周转率等，取得了良好的效果，使得人们认识到品类管理的重要性。在欧洲，实施品类管理后平均可提高5%~10%的销售、利润和库存投资回报率，同时降低10%~20%的库存成本。

　　然而，作为承载80％以上药品销售重要通路的全国各地的医药物流公司在品类管理方面却一直处于盲区。有很多公司已经意识到品类管理的重要性，也在积极的探索具体的品类管理的措施和办法。但同时还有一大批医药物流公司没有意识到品类管理的重要性，导致在销售额、利润率和库存周转率方面存在很大问题，对于公司的下一步发展产生很大的障碍。

　　那么作为医药物流公司应该如何进行有效的品类管理呢？根据笔者将近2年的实践探索，认为应该从如下方面入手：

　　一、观念为先　 思想为本

　　文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来，思路决定出路。文化与观念，观念与心态，心态与行为，行为与习惯，习惯与未来，思路与出路，环环相扣，层层对接，说的多好。这也是我最欣赏的一句话，邓小平的思路决定了今日中国的腾飞，一部分先富起来的思想掀起了中国富强的道路。可见任何时候都是思想决定行为，观念决定财富，没有一个良好的观念和思想就不可能产生一个良好的行为和结果。

　　对于品类管理同样如此，作为医药物流公司如果对于品类管理的思想和观念没有一个清晰深刻的认识，在具体的义务层面的开展上就不可能取得实质性的效果。因此作为医药物流公司的决策人员和高层人员，首先必须从思想上充分认识到进行品类管理的重要性，积极的从上至下的进行品类管理的思想教育，尤其在关键的采购环节和销售环节必须从思想深处进行教育，任何外在的改变必须真正通过思想的改变和内因的改变，才能取得非凡的效果。

　　二、深入调研　 认真筛选

　　对于医药物流公司而言，一半中型以上的物流公司所经营的品种一般都在5000种以上。但在实际的经营和管理之中，并不意味着品种越多越好和品种越少越好。在多与少之间有一个合适的度，我们在经营之中在合适的度上下摇摆是正常的，但偏差不能太大。因此在进行和实施品类管理时，首先我们要进行对于现在经营的品种必须有所取舍。而取舍的前提在于进行有效深入和具有针对性的调研。根据公司实际经营状况和经营区域范围内市场状况以及厂家的政策相关资源利用状况设定取舍标准，根据拟定的取舍标准确定经营品种。

　　三、制定标准　 因时而变

　　在深入调研的基础上，结合各方资源科学的制定标准是一项非常重要的工作。标准决定了一定时期内品类管理的整体思路和方向以及具体执行的参照依据，因此标准的制定必须慎重。因为公司经营的方向战略不同，因为具体区域市场特点不同，因为合作厂家的政策资源不同，所以不同的公司甚至不同的时期内所制定的标准都是不同的。有了标准无论我们针对现有经营品种进行取舍还是新进品种是否引进都会有一个参考的依据，从而大大降低拍脑袋的决策行为。

    同时对于标准的实效性必须长期关注，因为公司的经营方向和战略是会发生变化的，因为具体的区域市场的特点也是经常发生变化的，合作厂家的政策资源更是经常发生变化的，面对变化我们必须做到：

　　1、经常关注标准的制定依据是否发生变化，我们是否应该根据变化的制定依据进行相应的标准变化，从整体源头上进行把控。

　　2、经常关注符合标准的产品是否需要进行调整，可能在某一个阶段某个品种符合我们的标准，但在下一个阶段由于各方因素的变化他已经不适合我们的标准，我们就下＝必须进行有效的剔除。

　　3、经常关注国家宏观政策决定的宏观环境的变化，宏观政策决不是空的无用的，对于企业经营而言，宏观政策的把握对于企业的经营作用是显而易见的。在实施品类管理是我们更应该关注国家宏观政策的变化。如国家阶段性的降价政策，国家实施的新农和政策，国家积极推行的挂网招标采购政策等，这下相应的政策都会影响我们整体的品类管理的标准的变化，关注这些政策的变化进行相应的标准的变化，才能有效的进行品类管理。

　　四、品类划分　 策略先行

　　品类管理一个非常重要的工作就是进行有效的品类划分，所谓品类划分就是针对公司经营的品种和需要引进的品种设定的区隔措施。在制定品类划分时，必须从公司整体经营的战略层面考虑，而不可能从具体的产品类型上进行考虑。举例而言，笔者服务的公司所制定的品类划分的策略原则就是从公司整体经营的战略层面考虑和制定的，在品类划分的策略原则基础上再进行有效的细分。具体的策略原则如下：

　　1、冲锋产品，这一类产品价格高度透明，客户耳熟能详张口就来的产品，实行略低价格策略。冲锋产品在价格的制定上要保证外部信息的及时畅通和敏感，领先别人半步降价，落后别人半步提价，保证价格的时刻变动状态，打造整体企业的普药品牌，用冲锋产品占领市场，获取客户的认可和信任，使客户认为企业的产品价格低，营造低价企业的良好形象，大大降低客户的心理价格门槛。

　　2、盾牌产品，该类产品的价格终端不是太熟悉，客户又不太在意，渠道竞争稍缓但有一定市场容量的产品，实行市场中等价。

　　3、功勋产品，保持渠道的相对专控状态，实行区域保护，在市场上保证一定的规模销量。此类产品实行相对的高价，是公司的利润产品。

　　冲锋产品、盾牌产品和功勋产品整体调控比例维持在1：5：4的原则线上，从而保证整体利润率的提高和实现。

　　五、专门机构　 强力推进

　　由于医药公司经营的品种很多，重叠性又很高，因此在具体的日常品类管理工作之中，必须成立专门的品类管理机构，这样的机构要有负责采购的人员、负责一线销售的人员和公司牵头的高层人员，以采购人员为主，但必须有效的听取销售人员的意见。经常定期召开讨论会，讨论在具体的品类管理之中存在的问题和探讨解决的办法，经常出台具体的品类管理的指导性管理办法，在公司内部从上至下甚至从制度上进行落实，在整体经营环节上，从高层到采购到一线销售全员重视和落实执行到位，这样从根本上进行强力的推进和管理。

　　六、持久开展　 坚持不懈