我曾服务于一家医药连锁公司，该公司在2003年全国医药连锁行业年销售额排名中位居榜首。我在该公司总部从事门店管理工作，现对公司的运营工作加以回顾和分析，并拟订其运营战略。

　　我所在的这家企业是一家区域性公司。当时的市场环境是，同行业中具有相同规模的竞争对手不是很多，有一家国营医药连锁公司、一家民营医药连锁公司及二至三家全国性医药连锁公司在辽宁的分店。我公司的优势是：在较短的时间建立起医药网络，公司运营2年多，终端已达至200多家分店（含加盟店）；劣势在于：公司成立较晚，品牌扩展程度不是很高。我们所面临的机遇是：随着百姓生活水平的提高，大家越来越重视自身的健康，药店恰好具有价格低、购买方便的特点，正好适应了百姓的保健需求。公司的中、长期战略是成为全国性医药连锁公司中的佼佼者，而当年的战略是分店数目达到300家并实现平稳运行。

　　针对上述战略框架，在对运营战略中的四个关键因素——成本、质量、时间、柔性进行分析后，我将公司的核心竞争优势定位于：在保证质量的前提下，在成本领先战略下，快速反应，并加强信息化以增强竞争优势。通过上述核心优势的建立扩大公司的品牌效应。

　　一、确定其核心竞争能力——成本领先战略

　　医药连锁行业属于被动式销售，同行竞争差异性较小。大部份主打品种几乎家家都有,价格家家如是。客流量基本决定了日销量，主动出击的空间较小，管理成本与利润成大反比。目前公司已经具有了一定的规模效益，但在快速成长的过程中还有成本的压缩空间。

　　医药连锁企业的成本涉及多个方面，如管理运营成本、采购成本、营销费用、配送费用、等。随着市场的逐步完善，企业间采购成本的差距越来越小。如何控制营销费用、如何降低配送费用、如何利用信息技术降低管理费用是企业面临的主要挑战。

　　我所制订的成本领先战略将从如下方面考虑：

　　1、降低采购成本

　　合理设置采购周期，根据销量编制采购预算，降低采购人员的费用，充分利用信息技术与销售部门建立横向联系。

　　2、降低库存成本

　　优化库存结构，增加适销对路的药品，减少不动销的药品，设立库存的报警系统，避免药品流转不畅；设立效期管理系统，确保不让过期的药品流入消费者手中，加快库存周转利用率。同时合理设置门店商品的陈列量，使门店的库存值趋近于零。

　　3、降低配送成本

　　连锁企业的物流流程是连锁行业中最重要的环节，重视物流的企业往往处于市场的主导地位。而降低企业的经营成本的核心也就是物流成本。使企业间在获得相同的销售额的前提下，净利润的增高，为企业的规模化发展奠定了良好的基础。

　　利用信息技术加强货位管理、出入库管理，加快药品的配送速度，采用多种配送方式如直接配送、分级配送等，改造配送车辆，使之一次配送能为多个门店服务。

　　对配送成本进行跟踪，与物流外包成本相比较，若高于外包成本，则在合适的时间下采用第三方物流。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。