医药企业的营销系统由两大职能组织构成，销售执行和市场规划。营销成功的药企都有一个组织操作的共同特征，即处理好营销和行销之间的关系。既重视产出回报明显的销售系统，赢得现在持续生存的基础条件；又重视战略预投挖潜的市场系统，赢在未来规模化发展的腾飞平台。

　　很多企业对销售系统的职能和工作范围的理解都很透彻，对销售部门的重视力度也很大。但说到市场系统时很多企业对其理解和功能定位就很不相同，源于国内的医药企业多是从极小的规模发展起来，企业的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯销售至上的思维定势。

　　企业的营运规模由小到大，管理顺势不断升级，管理组织因此由简入繁。企业不同的经营规模使营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责在企业的不同阶段也有其鲜明的不同特点，不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜造就企业当前状况最适配的组织结构，最优化的配置发挥最大的营销效率，正是本文讨论的主题。

　　三大阶段　国内企业营销组织的结构形式历经三个阶段，第一阶段销售部为主导，第二阶段市场部销售部并重，第三阶段市场部为主导（大市场部的终结）。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。

　　本文的分析不适用于类比国外企业进入中国市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资。关于营销系统组织再造的探讨话题本文仅仅局限于新特药类别在医院销售的范围内，其营销组织结构的矩阵变化不作为OTC、普药、其他销售方式及其他终端推广层次研讨内容的比附。

　　三大阶段分类　 企业状况在不同阶段时的比较一览表，正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。

项目
时间 当前销售金额 品种优势 核心品种数量 销售体制 营销投入比例 部门设置
　　第一阶段 ≤1亿 政策性利好销量潜力大同类好比较 ≤2个 代理制 ≤8 全员推销，营销支持系统一共不超过5人。分别负责物流、商务，有1至2名产品经理。
　　第二阶段 ≤5亿 同类凸显专业科技含量高疗效、质量好 ≤4个 代理制﹢直营制 ≤10 市场系统有商务、企划、学术、信息等部门
　　第三阶段 ≤10亿 医院覆盖率高市场份额在前品牌有知名度 ≤6个 混合制 ≤15 市场系统除上述部门外增设有公关、会务、广告等部，学术部们分离出课题、推广、医学等专题小组

　　销售部占主导地位的阶段　 国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米需要的是变现的速度。变现速度决定着企业的持续经营能力，因为漫长的研发等待及生产损耗早令企业不堪重负，无论企业的资金、管理者的耐心、团队的信心都处于强弩之末的边缘，无论是代理制企业还是直营制的企业，当下的销售回款是企业上下关注的所有命题。

　　企业为生存而战，甚至不顾及手段的合理性合法性，怎么方便怎么来，无力顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作，无暇顾及新产品的研发、产品学术概念的挖掘。企业的认识也就停留在了推销产品回款现金然后又投入生产的简单供给链程序上，销售是龙头、推销队员的价值第一、金牌销售员的需求主持着企业营销系统的结构和策略的导向。在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做的工作不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期企业尚在寻找立足支点时，企业对于市场系统的建立需求过于朦胧，所以我们还不称此时为第一阶段。

　　第一阶段的划分，随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的登场表演的舞台。随着销售规模的不断扩大，来自终端的问题不断增多，企业为之困扰的矛盾不断升级，原有的销售部门和其他职能部门不能承担问题的解决；销售系统的销售方式单一促使企业做新的尝试，终端市场呼唤服务于销售的支持系统日趋迫切，此时，为了适应市场需求谋求进一步发展，企业成立了真正意义上功能独立于销售部门的市场支持系统。

　　在市场部建设初期，均会遇见人员素质偏低工作经验不足的客观现实，市场部初期的工作具有滞后性和表现力不丰富，工作文案与市场需求脱节的的特点，改变这种现状的能力考量着企业管理成熟的程度。企业的这个时期，市场系统的人员构成也非常有特点，几乎是一色的空降兵，这样的成员结构大致会导致两种结局，一种是新人才集群的融合是企业多元文化的成功导入，使企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。

　　市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演销售后勤的角色。企业管理层唯销售至上的思想还没有得到真正的转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间得到实现时，很快的就不对这个新兴的职能部门感兴趣，回到原来的工作步调工作环境中去了，撇下那些曾经踌躇满志的市场部经理们，任由这些职能人员关上门发呆。

　　好些小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营上升的空间又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以一直还小，就是从根子上孑孓这个问题的能力上不去，这种形式上的反复导致企业无谓挥掷着宝贵的机会成本，是管理理念的混乱所致。

　　这个阶段里销售总监统筹营销事务，统管市场部。尽管有的企业也叫营销总监，但是这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行不在规划，名不副实。现实案例里，很多的企业总经理也以兼任了重要销售区域的任务指标为荣，明显的销售型企业，这类营销总监及总经理不过是换了头衔的销售负责人和促销队员的杰出代表，但是企业销售规模肯定不大。没有营销理论的升华仅仅依靠传统的销售方式参予竞争， 是较低层次的体力比拼。

　　市场部的筹建和发展对销售工作起到了一定的推动作用。但由于企业资源对于部门投入的配置不平衡，重视销售带来的直接眼前利益也使企业的领导层形成销售主宰一切的思维定势，从而影响到企业未来工作重心的调整，市场部的工作重心在很大范围内围绕着销售部门开展，我们称这为销售部占主导位置的阶段。