国内许多医药企业在市场营销和团队结构上普遍按照区域划片的方式进行管理的，基本分总部——省区（有的企业还在省区之上设立管理几个省区的大区）——地区三个管理层次。从管理体制和组织结构上没有问题，但在实际的管理中却是问题百出。行业内的人士都知道，医药企业的营销团队，包括高级营销人才的流动性很大，尤其是私营企业表现的更为突出，一年换一个营销总监是平常之事，问题也恰恰由此引发。医药企业尤其是私营企业的团队来一个高管就要陆续的换一批人，带来一批人组建或充实团队，以便能很好的贯彻、执行自己的营销思想。而私营企业的营销团队大都带有明显的家族性，团队的部分省经理和主管都或多或少与企业主有亲戚关系。这样在一个团队里就存在两个分支，一支是企业主聘请的营销总监带来的人组成的团队，一支是企业主的亲戚团队。两个分支团队与企业主和营销总监之间存在着微妙的关系。在这种企业和团队中的管理就是一个很大的难题。

　　首先，管理权限和管理原则往往被打破，亲戚团队可以越过营销总监直接向企业主汇报，企业主有时也越过营销总监直接向省区改变营销政策，营销总监对亲戚团队的管理力度也明显降低，对自己带来的人员也会网开一面。在这种机制下，营销总监根本无法贯彻、执行即定的营销方案，连基本的管理权都很难行使，只能在两个分支团队和企业主之间做艰苦的协调。管理制度和管理权威都失效了，管理成了企业的负担。这也是许多私营企业做到一定的规模后企业就停顿不前甚至衰退的内在原因之一。

　　一个企业，不管规模大小，不管企业主和团队多么优秀，都必须要有规范的管理，而规范化管理的基本原则就是层级管理。

　　企业的各级人员必须牢牢记住一条基本的管理法则：上级可以越级检查，但不能越级指挥，下级可以越级申告，但不能越级报告。这是规范化管理的基本，一旦违反，各级人员就会无所适从，制度就自动失效，管理就自动混乱。要从三个方面加强企业的规范化管理工作。

　　1、要广纳人才，不拘一格。私营企业要打破用人的家族和亲戚观念，要首先从事业的发展需要招贤纳士，而不是以用人是否放心为标准。用人是否放心是管理问题，而用不用能人是发展问题。只有企业发展了，事业才能进步。而家族成员多方面参与企业的管理和业务，往往是企业混乱和颓废的主要原因。企业发展到一定的规模，必须需要广纳人才，规范管理。否则，就是死水一潭，丧失竞争力，结局也就可想而知了。

　　2、要按权限和层级进行管理。要严格按照管理程序和层级进行管理，建立层级责任，明确每个层级的职责和权利。总部管大区、大区管省区、省区管地区、地区管代表，一级管一级。没有特殊及严重问题，不能越级下达和越级上报。有的总经理感到下级经理执行不力就直接越级下达指示，有的爱向亲近的下级提前透露有关信息，以显示关怀。有的下级认为与某领导关系好，就绕过直接上级向其报告。这种管理方法和团队习气实际上使管理形同虚设，严重损坏了管理和制度的严肃性，时间长了，整个团队不论级别大小，都寻找一个能为自己办事或说了算的上级领导，而不是依据规章和制度来办事，混乱也就再正常不过了。

　　3、工作要层层抓落实，抓好直接下级。工作落实与层级管理是相辅相成的一个整体，明确了各级人员的权限、职责，建立了层级管理制度后，工作就要按层级管理体系进行层层落实。总部制定营销方案和年度工作计划及目标，明确大区、省区、地区如何分阶段完成各自的工作进度和阶段目标。总部监督大区、大区监督省区、省区监督地区，一级抓一级，层层抓落实。在落实工作的过程中，一定要强调执行和配合，要将工作落实与层级管理结合起来，两者不能分开，因为管理是完成工作的保证，完成工作是管理的最终目的。

　　4、管理一定要体现公平和公正。管理是与规章制度紧密相联的，不管是什么人，只要违反了管理制度就要受到相应的处罚，不能因为是企业主的亲戚或与某个领导关系好就从轻处罚或网开一面。企业内部管理混乱往往是制度的执行因人而异造成的。在企业内部，尤其是企业主和高层管理者，要把管理上升到法律的高度来认识，管理就是企业的法度，国家靠法度来管理，企业也是一样的。只有实现了管理的公平、公正才能树立管理的威严，管理才能真正的实现。

　　中国的医药市场改革以来，在短短的10余年时间内，私营医药企业雨后春笋般快速成长起来，但都带有浓厚的家族色彩。随着医药市场的发展和企业规模的扩大，这些私营医药企业的家族化管理的矛盾和弊端越发明显，有能力的人才干不了也留不住，企业的团队基本上成了近亲繁殖，素质越来越低，已经严重的阻碍了企业的发展。市场竞争的本质是人才和管理的竞争，私营企业只有走出家族化和亲情化的误区，广纳人才，实现规范化管理，才能健康发展，基业长青。

　　魏耀清，转业团职军官，在酒泉卫星发射中心服役11年，从事技术、三产开发、军企管理、政工、安全等工作。2004年转业从事药品营销工作，恳请各位老师交流指导。电子邮箱：weiyaoqing-wr@163.com