医药企业招商代理制是近10年内发展起来的一种有效而快速见效的营销模式，应该说这个模式对于一些医药企业这几年的快速发展是功不可没的。但任何事物都是发展、变化的，在当前新的医药形势下，特别是全国范围内执行挂网招标，城市社区招标的开展，无论对于厂家还是对于代理商，都需要重新调整这种合作关系以应对“两票制”问题、代理商难以挂靠小商业问题、松散型合作弊端问题、代理商缺少归属感或责任感问题、双方信任感不够等等问题。那么怎么解决呢？以下由北京群英伟业医药营销培训有限公司培训师岳峰就这些问题，以及在新医药政策环境下厂家和代理商如何作出各自重新定位，在此与广大医药界的销售精英们做一交流。　
　
　　自从药品挂网招标以来，区域医药代理商的日子就越来越难过了。8月16号广东省医药采购服务中心公布了新修订的《2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》初稿，与去年相比有了进一步的完善与改进：　　

　　第一，所有入围品种对市辖区内医疗机构不得进行转配送，严格执行“两票制”（即药厂到一级经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票），每个品种的一级经销商不得超过2个，市辖区以外或边远地区才可以允许“三票”、有二级经销商，但一级经销商所配送的同一厂家的品种，在同一个地级市只能委托1－2个二级经销商，这就意味着将严格限制经销商数量。　　

　　第二，对于原定义的不限价“新药”这类药品将执行报价后直接进入面对面谈判，省去原来的按公式计算和人机对话流程，专家直接面对企业砍价；　　

　　第三，“政府定价议价类”品种则将取消“专家投票”及“按公式计算降价率”两个环节，直接进入人机对话，优化流程减少人为因素；　　

　　第四、将允许厂家的报价在物价上涨幅度内有一定的上浮，而不是一定要低于今年的报价。至于最后的入围价，就由厂家竞价、专家谈判去敲定。

　　如果说挂网招标得到了政府的高度肯定并已经在全国执行，那么就可以预言：广东挂网招标的改进和北京城市社区医院招标的试点做法也将得到推广，假如全国都按广东和北京的这种做法办事的话，对区域医药代理商将会产生什么影响呢？　　

　　笔者认为：代理商原有的底价进货，挂靠一家商业再转调一级商业或其他二级商业进行销售的模式必将遭到重创，特别是代理商原先的利润实现方式将受到前所未有的挑战，即在当地提取大量现金或利润的做法在这种新的形势下将越来越难以实现。一方面是由于挂网新规将严格执行“两票制”，那么可以断言的是：这种大一级商业公司不可能和所有来谈合作的“原来意义上的代理商”进行挂靠合作，因为让他们提走大量现金或利润，这在财务管理和税务管理方面都通不过。所以代理商制的招商销售必将转型为“佣金制招商”，这就要求代理商要重新做出自我定位：由原来的赚取差价过渡到从厂家领取佣金。

　　其实这种做法较早可以追溯到旧上海滩的“买办制”，改革开放后从八十年代末期开始，国外一些药厂把他们的药品卖到中国的做法就是这种“买办制”：首先他们在中国找到一个具备一定条件的首席代表，比如有官方背景家庭或关系；或有医药产品学术推广经验；或能组建一个专业销售推广队伍，或能讲一口流利的外语等等，然后厂家来人和这位首席代表去游说一些有进出口权的大医药商业公司出钱进口这些药厂的药品（那时候都不用首席代表自己出货款，因为医药公司也有进口药品的需要），厂家按照卖到中国的药品金额给首席代表提取一定比例的佣金，并反赠2%左右的样品，样品大多作为商品被卖掉后变成了这些首席代表们的额外收入，至于你建立多少人的队伍，开一个什么水准的工资，那就是你首席代表的事情了，厂家会对他们做适度的监督、管理、培训、考核等工作。笔者身边就有好几位朋友这样成长的真实案例。　　

    在全国范围内执行挂网招标和城市社区医院招标制度，并将严格实行“两票制”后，小的医药商业公司存在价值由原来的城市终端开户拦截将过渡到为新农合和OTC做渠道配送，如果连这个优势和业务都做不上，只靠倒票卖票将意味着这类医药商业公司在医药行业里消失，尤其是SDA近期要对2006年以后新注册的医药商业公司做重新审核，SDA的最终目标就是要压缩医药商业公司数量，提高他们的业务服务质量，鼓励通过兼并、重组等方式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们集中化、集团化、国际化，这也是政府医药改革工作的一个重要方面。而挂网和城市社区医院的招标又必须以厂家的形象出现，大医院、药店、社区的药品价格差异控制又需要整体协调，作为独立体的医药区域代理商这些功能是无法具备的。　　

　　基于这种形势，医药生产厂家和代理商就要提前作出战略和战术上的调整，比如厂家要把原来的代理商当作自己公司地区办事处“大包干”制度下的区域经理，让他们接受一定力度的公司管理和监督，让他们从公司能得到充分的授权：比如可以自主经营、拥有对自己团队的人事权等，对他们由原来的松散型管理过渡到更为紧密型的管理模式，甚至有的强势厂家还可以要求他们专销本厂家的产品等等，这些都是生产厂家原先求之不得的结果。　　

　　原来意义上的代理商也要重新定位自己，把自己从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，把原来利润的实现建立在当地化的情形转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独立转变为和生产厂家成为长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大比例的专销佣金奖励，厂家和代理商的这种重新自我定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。厂家也可以避免原先短期寻求一个市场占有率而失去对他们的约束，或只实现了要结果不要过程的管理怪圈现象，以致于串货、代理商不接受监督管理、忠诚度不够等大量恶性事件频频发生。而代理商也是脚踏两只船，因为自己也不知道这个厂家的产品能做多久，其实经验告诉我们，人的精力是有限的，分散精力去做很多厂家的产品可能到头来哪个都做的半生不熟，越是这样越广开合作厂家，危机也就越多，“佣金制”的实现意味着厂家对一级商业开高价全票，回款后返佣金，至于货款是厂家垫付还是由新型代理商垫付，这就是双方谈判的细节之事了，这里不做论述。这种新合作关系的做法即可以解决一些串货问题，也可以解决代理商在资金上的压力，同时也增强了代理商自己对厂家的归属感和认同感，增强了彼此的信任感，这样代理商就可以把主要工作精力放在市场开发和专业促销上面了，这也正是代理商对于厂家来说存在的真正价值。