医药行业由于具有产品注册周期长、准入严格等特殊性，在市场反应和格局变化上总是比经济总体形势变化慢一拍。但受制于经济规律的影响，最终医药行业的变化也会与其他行业的变化相同，在其他行业发生的事情，也将在医药行业重现，只是在表现形式上略有差异罢了。

    目前，由于资本流动性过剩，企业之间的购并是各行业的主流变化，这个变化当然也影响到医药行业。

    纵观中国医药行业的发展，并购并非始于今天。截至目前，国内医药行业的并购发展经历了三次浪潮，即政府主导的拉郎配以及医药行业内横向收购和资本杠杆并购。在每一个并购浪潮中都涌现出一批新的优势企业，它们引导整个产业向新的高度发展。

    药企并购第一次浪潮——政府拉郎配阶段是上世纪90年代初在经历计划经济向市场经济过渡中的产物。这期间，在原有的各级医药管理局的基础上形成各省或地区的医药集团，如上药、北药、天药、哈药等大型国有企业，地方政府对企业资源进行适当整合，对于一些企业进行直接的合并。此阶段的整合，主要是地方医药资源的配置，行业内基本上没有形成跨地域的企业，企业整合多为简单的一加一等于二，有的甚至是一加一小于二。

    在这一阶段形成的企业集团多与地方政府有着千丝万缕的联系，一些大集团的负责人甚至是原来的医药管理局的官员，而部分医药集团的高管则成为医药管理部门的各级官员。这一阶段并购形成了目前大多数的国有大中型药企，这些企业在形式上完成了现代企业制度的变革，但在管理上则仍然留有过去职能部门的痕迹。

    药企并购第二次浪潮——资金性收购阶段的代表性情况是，企业主要单纯以资金扩充性收购其他企业，它们要么希望在产业上形成优势，如华源的收购，将国内三个大型国有医药企业集团并入囊中；要么希望形成产业链条，如双鹤药业在全国由南到北进行系列的输液企业收购，以期形成对输液剂的垄断优势；要么是向上下游发展，如三九、太极集团在全国收购各种药厂，并投入到连锁药店的建设上。合而不整是此阶段最大的特征。

    事实上，发生在世纪交替之时的并购，多数企业没有意识到“并购是需要成本的”。如华源的经历有目共睹，此阶段的收购，以形成产业链条、竞争优势为导向，但结果是由于企业仍然各自为政，未能形成优势。

    目前，医药企业并购的第三大浪潮——资本杠杆收购扑面而来。此阶段真正形成了资本为纽带的收购代理人模式，企业开始思考产业上的结合。

    一方面，2007年多家国内医药企业在新加坡、纳斯达克、香港上市成功，资金得到补充，而其现有资源的成长性已不能满足投资方的需求，因此需要积极地通过并购寻求新的发展机会，这以亚洲药业（山东绿叶在新加坡的上市名称）为代表。亚洲药业自有的品种虽然还具有成长性，但已呈现平稳增长、短期内很难形成新的增长的态势，因此他们通过对南京康海等数家公司的并购获得新的增长动力。另一方面，国内外其他行业的资本在上一轮不成功的介入后，也在重新思考产业整合，对其已经收购的资源和目标对象进行整合，因而这一轮的并购最显著的特点是，以产品线延伸和产业整合为基础，如美国百特药业收购广州侨光的股权，以弥补其在营养型输液生产线上的不足。此外，还有以联想、复兴为代表的纯粹财务投资形式的并购。

    然而，虽然其收购的对象很不错，他们也利用有利的国内关系收购了一些优质资源，且在资本市场获益匪浅，但由于没有任何整合和介入，未给企业带来新的发展契机，因此再实施新的并购较为困难，其未来表现也令人堪忧。
    目前，医药企业购并中存在的最大问题是高级职业经理人缺失。虽然该问题困扰的不仅仅是医药行业，但对医药行业的影响尤为突出。企业并购后形成的产业集团跨地域管理，需要对现有资源进行重新组合，对管理要求较高。而事实证明，企业引入的“海归”或“外企空降兵”水土不服，而本土大型国有企业高管也不是很适宜，甚至一些退休的高级官员也进入企业，但他们似乎在管理上也是力不从心。高级职业经理人的缺失和期权激励机制不健全，势必导致企业并购后的无力整合，这一轮的并购注定在艰难中前行。